デジタル販売形態が主となった今、国・地域ごとではなく、タイトルごとに販売組織を構築する方法もあるのではないか。また新規開拓地域に対しても、販売傾向や法制度を調査する現地の人員が必要だと考える。

各地域の経済情勢、インフラ状況、効果的な販促手法の特定は進捗しているのか。課題の整理と販売戦略を明確化し、本数拡大に着実につなげられる施策を立案・実践していくべきである。

グローバルでの販売拡大には、対応言語数や各国・地域の法制度への配慮だけでなく、調査の継続と現地文化への理解を伴った、実効性のある推進体制と環境整備が社内で構築されていることが重要。形式的な対応にとどまらず、その体制の有効性を改めて検証することが本数拡大につながると考える。

言語対応については、実売ベースとは別で、将来的には言語ごとにその話者数を考慮して潜在的なユーザー数を推定すべきではないか。

本数拡大に向けた映像事業の強化については、各国の映像チャネルを的確に把握し、それぞれに最適な手法で展開するなど、積極的な市場開拓を通じて事業の成長を図るべきである。

ネットキャッシュが積み上がる状況下、配当の決定にあたってはこれらの状況も考慮されたい。配当を含む株主還元について、方針をきちんと投資家に示すことが肝要である。

現状は自己資本比率が高く資本収益性も高水準で推移しているが、これらの数値は経営の姿勢を示す重要な指標であり、十分なキャッシュを保有している今こそ、将来の成長に向けた積極的な活用が重要。単に蓄積するだけでなく、新たな利益を生むようにしなければならない。株主の利益に資する形で適切な配分を継続していくためにも、今後も安定的な業績成長が不可欠である。

今後のネットキャッシュの活用は、配当性向30％を軸とする株主還元、開発体制のさらなる強化やM&Aなどの事業再投資、社員への還元を踏まえたうえで、水準や方針等を取締役会で継続して議論していく必要がある。資金の運用方針、使途や目的については、対外的な説明責任を果たす観点からも、分かりやすくかつ丁寧にステークホルダーに向けて説明していくことが重要である。

コーポレートガバナンス・コードの制定以降、業績連動型の役員報酬が社会的潮流となり、当社も2024年に株式報酬制度を導入している。業務執行取締役の業績連動報酬については毎年制度を検証し、これまで議論してきた基本スキームとの整合性も踏まえつつ、適切なインセンティブが図られるよう、必要に応じて調整や修正を行うことが望ましい。

業績連動比率を高める方向で役員報酬制度を見直すことは近年の顕著なトレンドとなっている。他方で、議論は業務執行取締役に偏りがちであり、社外取締役や監査等委員の報酬の見直しについて議論から取り残される傾向がある。
会社の成長に対する責任を共有している観点から、報酬制度の在り方については、今後も継続的に議論を重ねるべきである。