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2013年度取締役会における主な議論

photo:2013年度取締役会における主な議論

当社の取締役会は、3名の社外取締役を中心に積極的な意見や助言がなされており、経営の透明性・健全性を確保しています。また、当社の進むべき方向性に関する具体的な議論を活発に交わすなど、成長戦略を推進するうえで必要とされるガバナンスが十分に機能するよう努めています。 本ページでは、その事例として、社外取締役から改善要求のあった2つの議案に関する白熱した議論の内容をご紹介いたします。

水色マーカーを引いている箇所は社外役員の発言です。
なお、家近氏は2002年から5年間当社の社外取締役に就任していたため、法令上は社外監査役の要件を満たしておりませんが実質的には社外監査役の見地で監査していただいています。

議題1:(2013年4月18日開催)2013年3月期業績予想の修正に関する議案

守永
(説明を受けて)デジタル戦略の強化が課題であるが、それに対する具体的な施策と計画があるのか。
一井
これまでパッケージソフトで成功してきたことによる経験値が、デジタルという新たな分野への進出においての阻害要因となり、対応が遅れてしまった。だが、その一方で、『モンスターハンター フロンティア』やモバイル・ソーシャルなど、デジタル分野で成功しているビジネスも存在する。今後、PS4向けのタイトル『deep down』など、大阪の開発能力と東京のオンラインのノウハウを融合させることで、内部リソースを有効に使った展開を行っていく方針である。
守永
開発中止の「タイトルA」について、本来的に連帯責任を取ればよいという問題ではないと考えるがどうか。
小田
同様の指摘は、本会長からもあった。開発を承認したわれわれ経営陣に責があり、特に海外事業管掌の阿部、CS事業管掌の一井、CFOの小田はより注意を払うべきであったと考えている。
松尾
現在のソーシャルゲームの状況については、日本が特異であり、この状態が続くとも限らないと考える。世界的に見ても日本と同様の状況にはなっていない。2009年に戦略として掲げた内容については、実行したものの結果が伴わなかったのか。それとも、掲げたものの実行していなかったのか。これまでの経緯における責任者が明確になっていないのではないか。これまで中止損や評価損で大きく計上した部分や開発の途中経過状況の判断など、責任者の責任を明確にし、その判断をこれまで以上に行うべきだと考える。
一井
承知した。
本(憲三)
これは制作とマーケティングのマネジメントにおけるリスクヘッジができていないために起こった問題だと考えている。売上が上昇しているにもかかわらず、利益が伴っていないのはオペレーションの仕組みが間違っていたと言わざるを得ない。管理システムはできているので、今後はマネジメントにおける課題に早急に対応していくことが肝心である。
保田
日進月歩する情報通信革命のなか、変化のスピードが速すぎる点、およびそのインパクトが大きい点に対する対応が不十分であったと考える。本会長からのご指摘や本社長の決意などをお聞きし、今後は問題点として挙がった内容を改善し、進めていってもらいたい。

議題2:(2013年11月28日開催)2013年度上期 業務監査役員 監査実績報告書に関する議案

家近
(報告を受けて)この業務監査は、当社独自の制度であるが、業務監査を行うことが今後の会社業務にどのように活かされていくのかが分からない。今回、報告された内容のうち3件は特別損失計上に至ったものだが、トップダウンですべてをチェックし改善指示を行うのは限界がある。組織的な対応として、現場の声を積み上げて集約するような仕組みを構築し、その共通認識を幅広くもってもらいたい。
本(憲三)
報告された内容は、問題点のみの記載であるため、結論は出ているが、その詳細について報告していないことが問題である。できる限り業務監査を充実させ、現場と接触して意見を集め、改善を報告しなければならない。現場の人間は自身の業務に間違いがないと信じ業務に努めているため、各自がタイトルに対する計画と目標に対する責任感をもって携わるようにならない限り、現場の意見を聞くことは難しい。各自の 範疇においては、責任感をもって業務に携わっているが、全体が見える者しかマネジメントが出来ないため、現時点ではトップダウンで指示していく方法でしか対応できない。報告内容について補足すると、これまで海外外注を進めてきたが、現場の開発能力が低かったためにコントロールが効かず、また、その管理体制が整っていないことから外注の管理ができていなかったため、全て撤収し、改善策として内作に変更している。
家近
今回報告された内容は、外注関連だけではなく、業務における問題点も含まれている。業務監査の報告について、取締役会の場で審議する機会をつくっていただき、会社経営のよりよい方向性への指摘を見出してもらいたい。
松尾
今回報告された内容は、すでに取締役会で報告されており、組織体制の変更や60カ月マップ・52週マップおよび内製へのシフト等に対応していると理解している。『バイオハザード6』については、マーケティングと開発のコミュニケーションがうまくできていなかったことに加え、市場のニーズに合致していない商品となってしまった。現在、改善策を進めていると思われるが、市場全体の動きを見て対応できているのか、今後の方針について聞かせてほしい。
一井
『バイオハザード6』には、2つの問題があった。第一に海外のマーケティングに合致していなかった点、第二にゲームデザインに問題があった点である。国内ゲームメーカー各社と同様、当社もこれまで考えながらゲームを開発する手法で進めてきた。仮に途中で修正が必要となった場合、これまでの過程をすべて変更する必要があるため、小さな修正で収束する妥協案を見出すこともあった。続編については、ゲームの本質となる部分を少人数で繰り返し検証することで品質を担保するとともにコストを抑制する。その上でリソースを集中させ、量産計画に進めていく。「6」においても、上記プロセスで進めたのだが、開発の能力および現地法人のアイデアを活かせる体制づくりができていなかったことで計画未達となった。それらの要因について検証を行い、改善を進めている。
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